New what? New Work bringt nicht nur ein neues Denken mit sich. Mit ihm halten auch neue Begriffe und Begrifflichkeiten im Sprachgebrauch Einzug. Darum: Hier ein kleines Glossar.
Agiles Leadership
Die Grenzen zwischen digitalem und agilem Leadership sind fliessend. Der Kern agiler Führung ist, laufend daran zu arbeiten, dass das Unternehmen sich schnellstmöglich an Veränderungen anpasst. Agiles Leadership unterstützt Mitarbeitende im gemeinsamen Finden der besten Antworten auf Herausforderungen. Dabei finden die Bedürfnisse aller Stakeholder Berücksichtigung. Zentrale Werte der agilen Führung sind Offenheit für Neues, Kommunikation und flache Hierarchien.
Agile Methoden
Agile Methoden sind Werkzeuge, um Teams und Unternehmen nach agilen Prinzipien zu organisieren. Sie sind unverzichtbares Stilmittel, um in digitalen und dynamischen Märkten erfolgreich zu sein. Dabei zeichnen sich agile Modelle durch eine hohe Prozesstreue, klare Strukturen und Kommunikationsrituale aus. Agile Werte wie Freiwilligkeit, Selbstverpflichtung und Verantwortungsbereitschaft bilden das Fundament.
Blended Learning
Blended Learning «verzahnt» Präsenz- und Online-Lernen. Es ist ein integriertes Lernkonzept, das die heute verfügbaren Möglichkeiten der Vernetzung über Internet oder Intranet in Verbindung mit «klassischen» Lernmethoden und -medien in einem sinnvollen Lernarrangement optimal nutzt. So ermöglicht es Lernen, Kommunizieren, Informieren und Wissensmanagement losgelöst von Ort und Zeit in Kombination mit Erfahrungsaustausch, Rollenspiel und persönlichen Begegnungen im klassischen Präsenztraining.
BANI
Wir stehen an der Schwelle zu einer Welt, die von Chaos geprägt ist. Im Gegensatz zu VUCA ist BANI ein neues, auf die Situation angepasstes Modell. Dabei steht BANI für B:rittle (brüchig), A:nxious (ängstlich, besorgt), N:on-linear (nicht linear) und I:ncomprehensible (unbegreiflich). Es werden nicht nur mehrdeutige, komplexe Systeme sichtbar, sondern auch jene völlig unverständliche. BANI ist eine Möglichkeit, den gegenwärtigen Zustand der Welt besser zu artikulieren, den Rahmen der «Next Generation of Business» besser zu beschreiben, um auf die Herausforderung der aktuellen Situation und der anhaltenden Folgen daraus zu reagieren.
Co-Creation
Beschreibt die Methode, den Prozess oder das Ergebnis eines gemeinschaftlichen Schöpfungsprozesses mehrerer daran beteiligter Personen oder Statusgruppen. Oftmals eine gemeinsame Entwicklung von Anbieter und Kunde oder sogar dem gesamten Ökosystem eines Unternehmens.
Digitales Leadership oder Leadership 4.0
Hier geht es um Führungsansätze in der digitalen Transformation. Aufgaben und Werkzeuge zur Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen. Digital Leader begleiten dabei die Umstrukturierung. Und prägen den Wandel mit weitgreifendem digitalem Know-how aktiv mit.
Employer Branding
Employer Branding beschreibt strategische Massnahmen, die ein Unternehmen ergreifen kann, um die eigene Marke zu positionieren, zu stärken und sich gegenüber von Mitarbeitenden und potenziellen Bewerbern als passender und attraktiver Arbeitgeber darzustellen. So lässt sich Employer Branding in «Arbeitgebermarkenbildung» übersetzen.
Mögliche Ziele des Employer Branding sind Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergewinnung. Dank dem Erzeugen von Loyalität und Attraktivität.
Employee Experience
Das Mitarbeitererlebnis ist die Reise, die Mitarbeitende mit einem Unternehmen erleben. Sie umfasst alle Interaktionen, die ein Mitarbeitender vor, während und nach seiner Anstellung mit dem Unternehmen hat. Diese Interaktionen prägen die Wahrnehmung des Mitarbeitenden über das Unternehmen und wirken sich direkt auf die Leistung der Mitarbeitenden und ebenfalls der Marke (Brand) als Arbeitgeberin aus.
Employer Reputation
Dieser Begriff bezeichnet das Ansehen eines Arbeitgebers bei seinen Stakeholdern in der Öffentlichkeit. Employer Reputation gilt eher als weiterführender Rahmen des Employer Branding. Es bezieht sich auf den langfristigen «Ruf» eines Unternehmens. Reputation gilt dabei als die langfristige Summe der Wahrnehmungen über das unternehmerische Handeln eines Unternehmens in der Öffentlichkeit in den Bereichen, in denen das Unternehmen tätig ist.
Future Work oder Arbeit 4.0
Der technologische Fortschritt und die zunehmende Digitalisierung bringen neue Herausforderungen und Möglichkeiten für die Arbeitswelt mit sich. Die Begriffe spielen auf die vierte industrielle Revolution an. Sie beschäftigen sich mit möglichen Arbeitsformen, -verhältnissen und der Frage, welche sozialen Bedingungen dafür erfüllt werden müssen.
Holacracy
Bei der Holakratie, einem Ansatz von Brian J. Robertson, wird jeder Mitarbeitende selbst zur Führungskraft. Hierarchien werden komplett abgeschafft. Stattdessen steuern selbstorganisierte Teams das Unternehmen. Entscheidungen werden demokratisch getroffen.
Job-Shadowing
Unternehmen nutzen Job-Shadowing als effektives Lerninstrument. Es hilft allen Beteiligten, zu lernen und Ideen auszutauschen. Dabei unterstützt es bei Networking, der Erkundung von Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen, dem Geben und Empfangen von Feedback und der Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen.
Job-Shadowing (oder Work-Shadowing) ist ein Programm zum Lernen am Arbeitsplatz, zur Karriereentwicklung und zur Entwicklung von Führungskräften.
Millennials
Generation Y oder Millennials bezeichnet die Generation, die im Zeitraum von den frühen 1980er- bis zu den späten 1990er-Jahren geboren wurde. Als sogenannte «digital natives» bringt diese Generation selbstverständliches Verständnis für die Digitalisierung in Unternehmen mit ein. Millennials sind nicht nur als Nutzer digitaler Services gross geworden, sondern verfügen aufgrund der Aktualität der Ausbildung in den Hoch- und Berufsschulen auch über viel Know-how bezüglich der letzten Entwicklungen im Kontext Digitalisierung.
OKR-Methode
OKR steht für Objectives and Key Results und ist die Management-Methode, mit der Google erfolgreich wurde. Die zentrale Idee der Methode: Ein Unternehmen, aber auch Abteilungen und die einzelnen Mitarbeiter nehmen sich für einen definierten Zeitraum eine definierte Zahl von Zielen vor – mit jeweils nicht mehr als vier Kernergebnissen. Die OKR-Methode ist ein agiles Managementinstrument, das heisst, sie ermöglicht es, schnell zu reagieren. Die OKR-Methode erhöht somit die offene Kommunikation im Unternehmen, die Transparenz, Messbarkeit und Agilität.
People Coach
Der People Coach hat ein Grundverständnis für agile Werte, agile Werkzeuge und Methoden, Systemtheorie und Organisationen. Er coacht Menschen mit dem Leitgedanken, diese zu eigenverantwortlichem Handeln zu befähigen. Und er schafft Bedingungen, unter denen Menschen gemeinsam Leistung erbringen können. Es geht nicht in erster Linie darum, was ein Mitarbeiter «abliefern» muss. People Coaches schauen vielmehr, was getan werden muss, um Menschen zu befähigen, selbst Verantwortung zu übernehmen. People Coaches wählen ihre Herangehensweise situativ und können ein New-Work-Umfeld perfekt adaptieren.
Personelle Führung
Bei der personellen Führung steht die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden im Vordergrund. Mitarbeitende sollen durch Gespräche, klare Arbeitsanweisungen und deutliche Zielvorgaben motiviert werden. Dabei gehört es zu einer guten Führungskraft, dass sie neben Lob auch Tadel ausspricht, um so den Mitarbeiter zurück auf den richtigen Weg der Zielerreichung zu bringen.
Pool-Management
Mithilfe von Pool-Management können Belegschaften so organisiert werden, dass sich Mitarbeitende problemlos an neue Marktentwicklungen und Schwankungen in der Kundennachfrage anpassen können. Ziel von diversen Personalpools ist es, bei personellen Engpässen und Ausfällen zu entlasten und gleichzeitig eine hohe Dienstleistungsqualität aufrechtzuerhalten. Personalpools ermöglichen angepasste Arbeitszeitmodelle, flexible Arbeitspläne und koordinierte Einsatzplanungen.
Remote Work
Ob im Co-Working-Space oder zu Hause: Beim mobilen Arbeiten überlässt der Arbeitgeber seinen Mitarbeitenden die Wahl des Arbeitsortes. Damit ist der Begriff sehr weit gefasst. Weil die Arbeit hier von zu Hause ebenfalls möglich ist, werden Homeoffice und mobiles Arbeiten (Remote Work) oft verwechselt.
SAFe®
Scaled Agile Framework® (SAFe®) besteht aus einer Reihe von Unternehmens- und Workflow-Mustern zur Implementierung von Agile-Praktiken im gesamten Unternehmen. Der Framework ist eine Wissenssammlung mit strukturierten Leitlinien zu Rollen und Zuständigkeiten, zur Planung und Verwaltung von Aufgaben und zu förderungswürdigen Werten.
SAFe® fördert die Abstimmung, Zusammenarbeit und Ausführung über zahlreiche Agile-Teams hinweg. Im Mittelpunkt stehen dabei drei Themenbereiche: Agile-Softwareentwicklung, Lean-Produktentwicklung und Systemdenkweise.
Scrum
Scrum ist ein Framework, das die Zusammenarbeit in Teams unterstützt. Diese Teams sollen in der Lage sein, durch Erfahrungen zu lernen, sich bei der Problembehebung selbst zu organisieren sowie ihre Erfolge und Niederlagen zu reflektieren. All dies, um sich kontinuierlich zu verbessern. Scrum wird meist von Softwareentwicklern genutzt. Das Prinzip und die gewonnenen Erkenntnisse treffen indes auf alle Arten von Teamwork zu. Scrum wird oft als ein agiles Projektmanagement-Framework beschrieben und umfasst Meetings, Tools und Rollen, die gemeinsam das Strukturieren und Managen der Teamarbeit unterstützen.
Selfleadership
Selfleadership bezieht sich nicht auf die Führung anderer Personen. Es ist grundlegender: Will eine Person zur erfolgreichen Führungskraft werden, muss sie zunächst sich selbst effektiv beeinflussen und führen. Denn effektive Führung beginnt bei effektiver Selbstführung. Allgemein definiert sich Selfleadership als selbstbeeinflussender Prozess zur Steigerung der persönlichen Effektivität.
Shared Leadership
Shared Leadership ist – vereinfacht ausgedrückt – die Verteilung der Führungsrolle auf verschiedene Personen. Die übliche Position des einen einzelnen Vorgesetzten oder Chefs fällt dabei weg. Die Führung wird von mehreren Persönlichkeiten übernommen, die dabei nicht unbedingt höher in der Unternehmenshierarchie einzuordnen sind.
Sharing Economy
Der Begriff Sharing Economy, seltener auch Share Economy, ist ein Sammelbegriff für Firmen, Geschäftsmodelle, Plattformen, Online- und Offline-Communitys und Praktiken, die eine geteilte Nutzung von ganz oder teilweise ungenutzten Ressourcen ermöglichen.
Soft Skills
Soft Skills (weiche Fertigkeiten) sind Persönlichkeitseigenschaften, -fähigkeiten und -einstellungen, die unabhängig sind von fachlichen Voraussetzungen und Kompetenzen. Im Zusammenspiel mit den fachlichen und berufsbezogenen Fähigkeiten (auch Hard Skills, also «harte Fertigkeiten», genannt) ermöglichen sie wirksames Handeln. Man unterscheidet bei Soft Skills meist zwischen methodischen, sozialen und persönlichen (oder personalen) und auch kommunikativen Kompetenzen.
Virtuelle Teams
Wie können Mitarbeitende an verschiedenen Standorten und evtl. sogar in unterschiedlichen Ländern optimal zusammenarbeiten? Genau: über virtuelle Teams. In Zeiten der Digitalisierung ist eine physische Zusammenarbeit in vielen Branchen längst nicht mehr erforderlich. Laptop, Internetverbindung und ein Cloud-Service genügen – und schon können Mitarbeitende auf der ganzen Welt flexibel und ortsunabhängig arbeiten oder sich austauschen.
VUCA
Das VUCA-Konzept begleitet uns zuverlässig seit vielen Jahrzehnten. Es geht zurück auf die 1980er-Jahre und beschreibt die Welt als V:olatile (volatil), U:ncertain (unsicher), C:omplex (komplex) und A:mbiguous (mehrdeutig). Auf diesem Akronym basieren alle agilen und selbstorganisierten Denk- und Handlungslogiken. VUCA beschreibt die Situation der Mehrdeutigkeit und Komplexität und fasst somit die Herausforderungen zusammen, denen sich Unternehmen in einer zunehmend digitalisierten Welt stellen müssen.
Work-Life-Blending
Wenn die Grenzen zwischen Arbeitswelt und Lebenswelt verschwimmen bzw. klar definierte Grenzen von Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden aufgehoben werden, wird von Work-Life-Blending gesprochen. Arbeitnehmende sollen flexibel nach individuellen Begebenheiten arbeiten können. Um Risiken wie Mehrarbeit abzuschwächen, ist dabei das Führen mit Zielen gerne gesehen.
War for Talents oder Competition for Talents
Der Fachkräftemangel hat einen Wettbewerb um talentierte Nachwuchskräfte ausgelöst. Attraktive Arbeitgebende locken mit erweiterten Angeboten wie Sport, die Massage im Büro oder Karrierechancen. Der Konkurrenzdruck beim Werben um geeignetes Personal fordert neue Ideen.
(Aktualisiert: August 2021)