Zahlreichen Leistungserbringern standen wir auf dem Weg der Digitalisierung mit unserer Perspektive in angrenzenden Bereichen zur Seite. Und auch wir selbst sind den Weg gegangen. Haben agile Arbeitsstrukturen und -methoden implementiert. Und uns so fürs digitale Zeitalter und für New Work fit gemacht. Denn New Work betrifft und fordert uns alle.
Die heutige Arbeitswelt fühlt sich an, als bewege sie sich schneller denn je. Alle reden von Digitalisierung. Von neuen Arbeitsformen. Von Agilität. Und vielem mehr. Gerade erst haben wir alle uns an die VUCA-Welt gewöhnt, da kam die weltweite Pandemie. Und macht aus VUCA* plötzlich BANI*. Neue Herausforderungen bringen die Frage mit sich: Wie können wir alle gemeinsam in dieser Zeit bestehen?
*siehe Glossar, Newsletter Kapitel 4
Flache Hierarchie: Der gemeinsame Weg ist das gemeinsame Ziel
Flache Hierarchie? Versteht man darunter nicht die Möglichkeit, als Mitarbeitende direkt mit Vorgesetzten oder dem C-Level sprechen zu können? Genau. Doch bei POLYPOINT ist das nur ein kleiner Teil im grossen Ganzen:
«Bevor ich zu POLYPOINT kam, dachte ich, bei einer flachen Hierarchie handle es sich um die Möglichkeit, direkt und auf Augenhöhe mit dem CEO oder direkten Vorgesetzten zu kommunizieren.
Bei POLYPOINT ist das allerdings nur ein kleiner Teil der ‹flachen Hierarchie›. Sozusagen die Spitze des Eisberges.»Sabine Schöfer, Consultant bei POLYPOINT
Im Zentrum steht das Miteinander. Agiles Arbeiten und ein unternehmensweiter Zielführungsprozess nach OKR leiten uns dabei. Ob in fluiden Teams, im konkreten Bereich oder eben als gesamtes Unternehmen: In steter Diskussion und regem Austausch nutzen wir wesentliche Kanäle und Instrumente, um gemeinsam Ziele zu erreichen. Je nach Umfang von Idee und Entscheidungen tun wir das täglich, wöchentlich, zweiwöchentlich, monatlich oder alle drei Monate. Ja, bei POLYPOINT treffen wir die meisten Entscheidungen im Team.
Dabei geht es nicht um Mehrheiten oder Partikularinteressen. Wir fragen uns, welche Entscheidung mit welchen Beteiligten getroffen werden soll und was POLYPOINT als Unternehmen am besten dient. So dauert der Entscheidungsfindungsprozess vielleicht länger, als wenn er über eine klassische Hierarchie gefällt würde. Unsere Methoden ermöglichen es jedoch, dass Mitarbeitende hinter den Entscheiden stehen. Wir verstecken uns damit nicht hinter den Entscheidungen anderer, sondern übernehmen selbst Mitverantwortung.
«Als Österreicherin bin ich es gewohnt, in Unternehmen zu arbeiten, wo Vision, Leitbild, Struktur oder unternehmenskritische Entscheidungen im ‹stillen Kämmerlein› entschieden und an die Mitarbeitenden weitergeleitet werden. Als Mitarbeiterin mit gesetzten Vorgaben ist es leichter, sich zu beschweren und bei Kurswechsel zu sagen, das hätte man schon vorher gewusst. Umso schwerer ist es, hinter Unternehmensentscheidungen zu stehen oder die Entscheidungen sogar zu verstehen. Wenn wir im POLYPOINT Team Entscheidungen fällen, ist der Prozess vielleicht auch länger. Dafür ist es einfacher, hinter diesen gemeinsam erarbeiteten Entscheidungen zu stehen.»
Sabine Schöfer, Consultant bei POLYPOINT
Der unternehmensweite Zielsetzungsprozess mit der OKR-Methode findet für alle Bereiche in denselben zeitlichen Intervallen statt wie unsere POLYPOINT Solutions Entwicklung nach SAFe®. Unsere POLYPOINT-eigene flache Hierarchie bedeutet indes nicht, dass wir führungslos unterwegs sind. Anstatt auf hierarchische Vorgaben setzen wir eben auf eine sinnvolle Kaskadierung der verschiedenen Objectives. Die aus den zahlreichen Bedürfnissen im und um unser Unternehmen im Laufe einer Iteration entstehen.
Je nach Thema sind bei uns unterschiedliche Leader für Entscheidungen zuständig. Sie sind es, welche eine gemeinsame Richtung vorgeben und so einen zielführenden Entscheidungsfindungsprozess ermöglichen. «Der gemeinsame Weg ist das gemeinsame Ziel», denn Entscheidungen sind nicht in Stein gemeisselt, auch sie können reflektiert und weiterentwickelt werden.
Für die Zielerreichung bilden wir interdisziplinäre Teams aus den am besten geeigneten Personen. Das kann bedeuten, alle zehn Wochen wieder mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und von deren Stärken zu profitieren. Denn je nach Projektverlauf oder Herausforderung können andere Skills und Kompetenzen gefragt sein. Hierbei sind Flexibilität und eine vertrauensvolle Unternehmenskultur der Schlüssel.
«Oft wird ein Unternehmen mit einer flachen Hierarchie als ‹führungsloses Unternehmen› missverstanden. Doch auch in einer flachen Hierarchie braucht es Personen, die die gemeinsame Richtung bestimmen. Menschen, die Entscheidungen formulieren, präzisieren und aussprechen. Sie halten sozusagen das Fähnchen hoch und geben diesem Prozess eine Struktur.
In einer flachen Hierarchie müssen das aber nicht immer die gleichen Personen sein. Und es geht auch nicht darum, es allen Personen recht zu machen. Das ist erstens nicht möglich und zweitens meiner Meinung nach auch nicht der Sinn dahinter. Vielmehr geht es darum, den grösstmöglichen gemeinsamen Nenner durch Diskussion und Kommunikation zu finden. So, dass alle im Konsens bereit sind, den gemeinsam gefundenen Weg mitzugehen. Entscheidungen und Ideen sind also nicht in Stein gemeisselt. Man befindet sich im ständigen Wandel, Stillstand gibt es nicht.»Martina Blaser, Head of Marketing bei POLYPOINT
Agiles Arbeiten ist also gefragt und wird bei POLYPOINT gelebt. Kompetenz steht vor Hierarchie. Agile Methoden wie Scrum oder Kanban werden eingesetzt, um die Projektorganisation zu optimieren und unproduktives Multitasking zu verhindern. Der Slogan von Kanban lautet sehr passend: Stop starting – start finishing!
Natürlich gestaltet sich die Arbeit in einer Struktur wie dieser nicht immer einfach. Erst recht in einer Zeit wie dieser mit einer Pandemie führt der hohe Kommunikationsbedarf zu spürbaren Herausforderungen. Digitale Hilfsmittel aller Art unterstützen uns dabei, die Zusammenarbeit bestmöglich zu gestalten. Wir setzen Videocalls, digitale Whiteboards, Chats und vieles mehr ein. Und staunen, dass über diese Plattformen selbst vertraulicher und persönlicher Austausch möglich ist. Nicht vergleichbar mit einer «echten» Begegnung von Mensch zu Mensch. Aber immerhin.
«Der Mehrwert und die positive Energie im agilen Unternehmen sind erheblich. Mitarbeitende ziehen an einem Strang, setzen sich für das Unternehmen ein und jede Person weiss, dass sie eine Stimme hat und gehört wird. Denn es ist nicht die Menge an Zielen, sondern die gemeinsame Zugkraft in dieselbe Richtung, die wertvoll und Erfolg versprechend ist.»
Daniel Ruch, People Coach bei POLYPOINT
Coming soon: New Work. New Leadership?
Tradierte Hierarchien brechen auf. Machen Platz für agile Führung und neue Strukturen. Der New-Work-Kulturwandel bedeutet auch, dass sich das Organisationsdesign grundlegend verändert. Was das für Leader bedeuten kann, erfahren Sie im nächsten POLYPOINT Newsletter.