Zwischen Autonomie und Kollaboration öffnet sich ein weites Spannungsfeld. Um dieses zu entschärfen, werden zukünftig Stärken und Skills aller Beteiligten genauso entscheidend sein wie die Spezialisierung von Unternehmen oder auch die Art und Weise der Kollaboration. Wo wird bei einem flexibilisierten externen Workforce Management in der Praxis angesetzt?
In herkömmlichen Organisationsstrukturen werden Einheiten und Abteilungen geschaffen mit dem Ziel, Aufgaben im jeweiligen Zuständigkeitsbereich möglichst unabhängig abzuarbeiten. Im Gesundheitswesen allerdings können Mitarbeitende nie völlig unabhängig von anderen arbeiten. Erstens lassen komplexe und vielfältige Schnittstellen dies nur bedingt zu. Und zweitens geht es letztlich um Patientensicherheit – und gerade darum müssen sich Health Professionals immer wieder untereinander abstimmen.
Interaktion und Kollaboration sind für Health Professionals somit nichts Neues. Mit der Sharing Economy werden sie jetzt zunehmend auch unternehmensübergreifend von grösserer Bedeutung. Denn die digitale Transformation ist eine starke Treiberin für einschneidende Veränderungen in Arbeitswelt und Gesellschaft. Ökosysteme werden dadurch immer relevanter. Schliesslich liegt im gemeinsamen Wirken zum Wohle von Patienten und Mitarbeitenden enormes Potenzial.
Wie aber kann ein flexibilisiertes externes Workforce Management aufgebaut werden? Welche Punkte sollten dabei berücksichtigt oder bereits erfüllt sein? Und welche Lösungen bietet POLYPOINT diesbezüglich an?
Aktuell stehen Unternehmen vor grossen Herausforderungen. Der Fachkräftemangel verschärft sich zusehends. Die rasante wirtschaftliche Entwicklung und veränderte Anforderungen durch Globalisierung und Digitalisierung bringen eine wachsende Nachfrage nach mass geschneiderten Arbeitsmodellen mit sich.
Für Unternehmen, die wettbewerbsfähig und wirtschaftlich erfolgreich bleiben wollen, werden daher flexible Arbeitsmodelle vermehrt zum entscheidenden Faktor. Dabei fokussieren Unternehmen gemäss Studien in erster Linie folgende Ziele:
Um diese Ziele der Flexibilisierung innerhalb bestehender Rahmenbedingungen zu erreichen, wird die richtige Kombination verschiedener Arbeitsmodelle immer wichtiger. Best Practices zeigen, dass ein unternehmensspezifischer Mix an Arbeitsmodellen vorteilhaft ist.
Denn der zunehmende Trend zur Temporärarbeit sowie zu Arbeitsmodellen abseits von Normalarbeitsverhältnissen verstärkt die Frage nach dem individuellen passenden Modellmix.
Die strategische Ausrichtung dient als Basis für Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Mitarbeitenden. Gleichzeitig setzt sie die Leitplanken für die Leader.
Der Entscheid für den Mix der jeweiligen Arbeitsmodelle ist stark von den gestellten Anforderungen und verfügbaren Kompetenzen abhängig. Gemäss Studien verdeutlicht sich während der Wahl der Arbeitsmodelle, ob eine klare funktionale Trennung zwischen internen und externen Mitarbeitenden verfolgt oder eher ein skillbasiertes intelligentes Workforce Management bevorzugt wird.
Basierend auf Strategie und Wahl der Arbeitsmodelle müssen die entsprechenden Prozesse gestaltet werden. Um eine kompetenzorientierte, effektive und effiziente Zusammenarbeit anhand der definierten Prozesse zu erreichen, eignen sich passende Organisationsformen.
Zudem zeigen Erhebungen, dass ein effektives Workforce Management bedingt, dass Kompetenzen aus dem HR und den verschiedenen Fachbereichen zusammenfliessen . Und für den Erfolg eines ganzheitlichen Workforce Managements die optimale Abstimmung und die Zusammenführung der Prozesse von End-to-End wesentlich sind.
Transparenz, Standardisierung, Regelkonformität und Effizienz – das dürfen Sie von Softwarelösungen entlang des Workforce-Management-End-to-End-Prozesses erwarten.
Die bereichsübergreifende Zusammenarbeit entlang der Workforce-Management-Prozesse wird in der Praxis durch Softwarelösungen unterstützt. Sie schaffen einerseits Transparenz bezüglich der unterschiedlichen Anforderungen z.B. aus den Fachbereichen oder dem Management. Anderseits stützen sie dank Standardisierung auch die sichere Prozessabwicklung und Kollaboration.
Non-Flex Workforce
Sie wird durch Schlüsselmitarbeitende gebildet, welche über ein Anstellungsverhältnis mit
weitgehend fixen Arbeitsmodellen verfügen. Die klassisch als Wissensträger oder Core Team bezeichneten Gruppierungen gehören somit heute alle zur Non-Flex Workforce.
Internal Flex Workforce
Bei Mitarbeitenden der Internal Flex Workforce kommen verstärkt Instrumente der Flexibilisierung zum Einsatz. Diese geben Unternehmen die Möglichkeit, Volatilitäten der Geschäftsentwicklung mit internen Pools abzufangen. Hierzu zählen Modelle von Jahresarbeitszeit bis Vertrauensarbeitszeit.
Extended Flex Workforce
Onboarding und der kulturelle Fit zeigen sich oft als ein Hindernis zur Einstellung externer Ressourcen. Hier setzt die Extended Flex Workforce an. Sie greift auf Mitarbeitende zurück, die das Unternehmen bereits kennen, sich aber nicht in einem Normarbeitsverhältnis befinden. Dies können u.a. Pools aus ehemaligen Mitarbeitenden, Teilzeitstudenten, Personen während oder nach Familienzeit oder auch pensionierte Mitarbeitende sein.
External Flex Workforce
Die External Flex Workforce setzt sich aus temporären Arbeitskräften, Freelancern sowie Mitarbeitenden der neuen Plattformökonomie und weiteren Personen, die Dienstleistungen erbringen, zusammen.
Outsourcing
Ganz oben befindet sich das traditionelle Outsourcing. Es kann sich auf ganze Teilbereiche oder auf einzelne Prozesse beziehen. Die Formen des Outsourcings sind vielfältig. Outsourcing-Services werden über Agenturen, Personaldienstleiter, Plattformen oder externe Beratungen bezogen.
Mitarbeitende der ersten beiden Ebenen prägen die Entwicklung einer Identität und Unternehmenskultur bis heute stärker als externe Mitarbeitende. Daher kommt ihnen wohl auch zukünftig eine hohe Bedeutung zu. Aber: Die External Flex Workforce mit ihren Schlüsselkompetenzen wird immer mehr zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen. Bereits heute zeichnen sich langfristige Bindungsmassnahmen seitens der Unternehmen ab. Die Nutzung von verschiedenen Arbeitsmodellen in Kombination zeigt in der Praxis auch grosses Potenzial im «War for Talents», da Unternehmen damit eine breitere Zielgruppe ansprechen können.
(Quellen: Konnektivität, Zukunftsreports, Zukunftsinstitut.de | Partizipation in der Gesundheitsförderung, Gesundheitsförderung Schweiz | Future Workforce Report 2021, Upwork | Flexible Workforce Studie, BearingPoint | Future Work Barometer 2021-1 | Arbeitswelt 4.0, FHNW, HSG | Zukunft der Arbeit - Perspektive Mensch, Springer Gabler | Wirtschaft und Arbeit, Plattformökonomie, Bayerisches Forschungsinstitut für digitale Transformation)
Gemeinsam mit unserem Ökosystem schaffen wir für Sie auch externe Flexibilisierungspower. Und bieten konkrete Lösungen für Ihr intelligentes Workforce Management von morgen.
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