Agile insights:
small steps – big impact.

Tout le monde connaît bien cette situation : la destination a été enregistrée dans l'appareil de navigation et on est sur la bonne voie. Seulement un virage plus tard, le GPS nous dit que l'itinéraire est recalculé. En fin de compte, l'appareil de navigation essaie toujours de trouver le meilleur chemin pour arriver à destination. C'est pourquoi le programme évalue en permanence l'emplacement actuel, la destination et les éventuels incidents survenus en cours de route. Si les conditions générales changent, des itinéraires alternatifs sont calculés. Le GPS suit donc le principe de l'action agile. Mais quel est le rapport avec nous ?

De plus en plus d'entreprises misent sur leur capacité à anticiper de manière dynamique les conditions-cadres et à y réagir de manière flexible. Les experts en management savent que les organisations et les entreprises atteignent plus rapidement leurs objectifs en progressant par étapes courtes et gérables. Il est plus prometteur de suivre un processus itératif que de s'en tenir à des plans à long terme.

Si l’on veut agir avec succès dans un monde VUCA de plus en plus complexe, l'agilité s’avère indispensable.

De courts sprints plutôt qu’un marathon

Ainsi, le management agile mise davantage sur l'action courageuse que sur la planification détaillée. Celui qui est agile se laisse guider par les premiers résultats. Et passe ensuite à l'étape suivante.

Des méthodes comme le design thinking, le srum ou le prototypage fonctionnent également selon ce principe. On ne développe pas des solutions, des idées ou des produits selon l'approche classique, en une seule fois, jusqu'à ce qu'ils soient prêts à être commercialisés. On avance plutôt vers l'objectif par petites étapes et on tient compte des résultats intermédiaires pour déterminer la voie à suivre.

Lors du développement de nouveaux produits ou de nouvelles solutions, par exemple, on commence par un prototype. Celui-ci est testé dans des situations d'application réelles. Les réactions sont ensuite analysées et le prototype est adapté et finement ajusté. Cette démarche est répétée jusqu'à ce que les exigences de la nouvelle solution soient satisfaites et définies comme standards. Le processus de planification évolue en permanence. Chaque étape s'appuie sur les résultats de la précédente.

Des objectifs clairs restent importants

L'agilité ne signifie toutefois pas aborder les choses sans aucune préparation. Ou encore, pour revenir à l'image de l'appareil de navigation : sans définition claire de la destination, il est impossible de corriger ou de calculer le chemin à suivre. C'est pourquoi, même dans le cadre d'une action agile, toutes les personnes concernées doivent savoir où le chemin doit les mener à la fin. Avoir un objectif clairement défini, auquel tous les participants peuvent se référer tout au long du processus de planification et de mise en œuvre, s’avère indispensable.

Exploiter les potentiels agiles

C'est là aussi que POLYPOINT s’engage. Avec ses solutions éprouvées, POLYPOINT se présente comme une entreprise stable. C'est incontestablement un facteur important pour le succès d'une entreprise de logiciels. Mais la stabilité ne doit en aucun cas entraîner l'inertie. C'est pourquoi le développement dynamique et continu de solutions, pour et avec l'ensemble de l'écosystème, est essentiel pour notre entreprise. Avec pour exigence de toujours proposer la bonne solution, adaptée à la situation actuelle du secteur. Car c'est justement là où certaines structures fixes d'entreprise atteignent leurs limites que le soutien numérique peut favoriser l'ouverture à la nouveauté.

Devenons donc agiles. Oui, mais comment ?

Pour réussir à long terme, il est indispensable de remettre sans cesse en question les structures et les processus existants. Car l'agilité n'est pas une tendance. C'est plutôt la conséquence logique d'un monde du travail en mutation et de plus en plus complexe. La transformation et la numérisation croissante exigent de l'agilité dans tous les domaines d'une entreprise ou d'une organisation. Toutefois, l'agilité ne fonctionne pas du jour au lendemain. Les approches réussies suivent souvent un modèle commun. Les équipes ou les cadres dirigeants ont besoin d'avoir des outils. Et bien sûr, ils doivent avoir pour consigne d'expérimenter des méthodes de travail agiles. Toujours sur une période donnée et dans un contexte donné. Souvent, cela se passe dans le cadre de projets mis en œuvre à l'aide d'un framework agile. Mais il peut aussi s'agir d'un changement d'état d'esprit au quotidien. Dans ce contexte, les cadres et les équipes disposent d'outils agiles, tels que la mise en place d'une culture du feedback constructive.

En outre, il convient d'encourager activement les échanges d'expériences sur les outils et les frameworks entre les personnes concernées. Et examiner ensemble le développement et la compréhension de la collaboration et de la direction. La voie choisie en commun constitue ici l'objectif.

En fin de compte, lorsque les expériences avec les méthodes de travail agiles peuvent être partagées avec d'autres équipes, cela permet de gagner des adeptes et d'éveiller l'intérêt pour le travail agile.

Adrian Arm, Agile Coach déclare à ce sujet :

« Pour nous, l'agilité n'est pas une tendance, mais la réponse logique à l'environnement dans lequel nous évoluons en tant qu'entreprise. C'est ce en quoi nous croyons. Le besoin d'agilité est devenu encore plus évident au cours des dernières années et va bien au-delà du développement de logiciels. De plus en plus de domaines travaillent selon des principes agiles afin de créer encore plus de valeur en cas de changements sur le marché et pour répondre aux différents besoins des clients. Bien sûr, une telle transformation ne se fait pas en un claquement de doigts. Nous apprenons encore chaque jour, mais en adoptant une attitude appropriée, avec de bons outils et le soutien des décideurs, nous parvenons de mieux en mieux à exploiter correctement notre potentiel.»

En conclusion : il faut commencer. Pas à pas.

Adrian Arm, Agile Coach explique ensuite :

« En entrant pas à pas dans l'agilité, on gagne des facteurs précieux pour le travail quotidien. En même temps, les conditions qui doivent être créées au sein de l'organisation pour que le travail agile puisse réussir deviennent transparentes. Ainsi, les personnes impliquées ne sont pas dépassées par le changement, mais elle le vivent, et elles peuvent identifier quelles sont les approches et les pratiques qui s'avèrent utiles ou non dans l'environnement concret de leur entreprise.»

L'agilité se développe pas à pas. Très souvent, l'organisation agile commence dans le département informatique (IT) d'une entreprise. Comme en témoignent les experts du point de vue des prestataires de soins dans le secteur de la santé. C'est ce qui ressort également de notre table ronde d'experts sur l'agilité. Mais d'autres départements peuvent également être considérés comme des domaines pilotes afin de recueillir les premières expériences et impulsions en matière de transformation agile.

«Pour générer une agilité commerciale efficace, il n'est pas toujours nécessaire de mener de grands projets. Mais il faut du courage et de l'ouverture pour explorer de nouvelles formes de collaboration et faire de nouvelles expériences. C'est donc à nous de jouer.»

La transformation agile est un processus dynamique. Les succès intermédiaires doivent donc être appréciés à leur juste valeur. Et ensuite ? Ensuite, il faut aller plus loin. On continue vers l'objectif lointain, on continue vers l'agilité, on continue vers le succès à long terme.

Viser l'agilité ensemble

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