Comment les prestataires de soins peuvent lutter contre la pénurie de personnel qualifié grâce à la planification des services.

Une contribution de HR Campus.

Cela vous arrive-t-il aussi de ne plus supporter d’entendre l'expression: «pénurie de main-d'œuvre qualifiée»? Et lorsque cela se produit, alors vous vous dites que «c'est un état permanent». On a perdu de vue l'ampleur actuelle de la pénurie de main-d'œuvre qualifiée et de son évolution. Car on a le sentiment que cette pénurie dure depuis des années.

L'étude «Indice de pénurie de main-d'œuvre en Suisse 2022 » du groupe Adecco Suisse et de l'Université de Zurich montre que la pénurie de main-d'œuvre qualifiée a de nouveau frappé de plein fouet en Suisse et qu'elle n'a jamais été aussi prononcée qu'en 2022. Après une brève détente pendant la période Covid, tous les secteurs recherchent à nouveau davantage de personnel qualifié en raison de l'effet de rattrapage économique. Il n'est guère étonnant que le groupe professionnel des spécialistes des professions de la santé soit le plus touché par cette situation précaire. Il s'agit en premier lieu des personnes ayant suivi une formation de niveau tertiaire, c'est-à-dire avec un diplôme ES, HES, Uni/EPF.

Que pouvons-nous faire lorsque le recrutement de personnel qualifié devient quasiment impossible ? Nous devons essayer par tous les moyens de conserver notre personnel actuel. En veillant à ce que les collaborateurs soient heureux au travail.

Si l'on se réfère aux travaux des deux chercheurs en motivation Richard M. Ryan et Edward L. Deci, la motivation intrinsèque représente l'impulsion intérieure à faire quelque chose qui nous plaît et dans laquelle nous nous épanouissons . Plus les collaborateurs sont intrinsèquement motivés, plus ils sont heureux dans leur travail. La motivation intrinsèque peut être influencée positivement par l'intégration sociale, les compétences propres et l'autonomie personnelle . En ce qui concerne la planification des services, les thèmes de la participation et de l'autodétermination des collaborateurs ont un impact sur le thème de l'autonomie. La question qui se pose ici est la suivante : tous les collaborateurs sont-ils égaux à cet égard? Ou plutôt : tous les collaborateurs souhaitent-ils participer dans la même mesure au processus de planification des services? La réponse est donnée par le quadrant Haufe  (voir illustration), qui décrit les relations entre les collaborateurs et le design organisationnel.

Si l'on considère l'axe Y «design organisationnel» (Organisationsdesign), les entreprises du secteur de la santé se situent généralement au «niveau dirigé» (gesteuert), qui décrit un modèle classique et hiérarchique. L'axe X «rôle des collaborateurs» (Rolle der Mitarbeitenden) ne peut toutefois pas être attribué de manière générale. Certains collaborateurs se sentent à l'aise dans le rôle de «réalisateurs» (Umsetzer) et souhaitent moins de créativité et de flexibilité. D'autres se sentent plus à l'aise en tant que «concepteurs» (Gestalter) et souhaitent exactement le contraire. Il va de soi que le modèle représente la réalité de manière très simplifiée et qu'il existe de nombreux niveaux intermédiaires dans la pratique. Il est essentiel de comprendre que les collaborateurs ont des besoins différents en matière de participation.

Le génie des modèles de planification participative des services est qu'ils permettent de prendre en compte les besoins différents des collaborateurs. Nous considérons les périodes de planification à long, moyen et court termes. Aujourd'hui déjà, les collaborateurs peuvent s'impliquer fortement dans la planification à long terme, par exemple en demandant des vacances, des congés non payés, etc. 

Dans la planification à moyen terme, c'est-à-dire la planification mensuelle classique des services, ils peuvent, dans de nombreuses entreprises, formuler certains souhaits concernant leurs congés ou services et donc participer. Souvent, le niveau de participation à cette étape du processus peut toutefois être fortement amélioré. Et dans la plupart des établissements, les formes de participation s'arrêtent à cette étape du processus. 

Afin de permettre aux collaborateurs d'être aussi flexibles que possible après la publication du planning de services et de rendre ainsi les «concepteurs» heureux, il faudrait mettre à leur disposition des instruments leur permettant de procéder eux-mêmes à des optimisations à court terme du planning de services. Cela pourrait, par exemple, se faire par le biais d'une plateforme des services ou d'un processus prédéfini d'échange de services. Les processus exacts peuvent être définis individuellement par l'entreprise. La plupart des outils logiciels de planification disponibles sur le marché prennent en charge de tels modèles de participation.

Grâce à la sécurité de la planification à long terme et à la flexibilité optionnelle à court terme, tant les «réalisateurs» que les «concepteurs» se sentent pris en compte. La possibilité de participation est augmentée, ce qui conduit à un plus grand sentiment d'autonomie. Celui-ci conduit à son tour à une motivation intrinsèque accrue et donc à des collaborateurs plus heureux. Les conséquences pour les entreprises sont évidentes : une plus grande efficacité et donc une meilleure performance économique.

Auteur et contact HR Campus :

Stefan Matthys
stefan.matthys@hr-campus.ch
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Quellen:
¹ Adecco Gruppe et Université de Zürich (2022), «Indice de pénurie de main-d'œuvre en Suisse 2022».
² Deci, E. L., und Ryan, R. M. (1991). A motivational approach to self: Integration in personality. In R. A. Dienstbier (Ed.), Nebraska Symposium on Motivation, 1990: Perspectives on motivation (pp. 237–288). University of Nebraska Press.
³ Deci, E. L., und Ryan, R. M. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being, American Psychologist, 55 (1), pp. 68–78.
⁴ Haufe (2023). DER HAUFE QUADRANT, Das Modell für die Beziehungen zwischen Mitarbeiter:innen und Organisationsdesign. Abgerufen 19. Mai 2023 von https://www.haufe.de/konzept/haufe-quadrant.