People make change happen.
Dans le cadre de son mémoire de MAS, Daniel Ruch, People & Culture / New Work Consultant chez POLYPOINT, a analysé scientifiquement comment se manifeste la disposition au changement chez les personnes travaillant dans le secteur de la santé. Il constate que les cadres supérieurs, au niveau de la planification, sont très favorables au changement lors de l'introduction de solutions numériques. Et en particulier, lorsque celles-ci servent à améliorer la collaboration entre les équipes. Les cadres ressentent en effet très directement la pression liée à la pénurie de personnel qualifié. C'est pourquoi ils prennent des initiatives de leur propre chef et sont, par conséquent, ouverts au changement. Et toutes les personnes interrogées se réjouissent du soutien apporté par les nouvelles technologies et solutions.
Par le passé, la planification des services a longtemps été considérée comme un outil de direction. Associé à un certain statut et à une pensée hiérarchique prononcée, le cadre dirigeait les affectations et les collaborations. Il n'était pas rare que les décisions relatives à un planning de services reposent sur des relations personnelles ou soient marquées par la sympathie et la proximité avec les personnes concernées.
Différentes études montrent que la planification des services a une influence essentielle sur la satisfaction des collaborateurs. Les souhaits personnels et les conditions-cadres jouent ici un rôle central. Le fait que la numérisation et l'automatisation entraînent ainsi une modification des rôles et des tâches des personnes impliquées est particulièrement visible dans l'exemple de la planification du personnel. Daniel Ruch explique: «L'utilisation d'une solution numérique appropriée ne remplace pas seulement le processus existant, mais modifie aussi fondamentalement la manière de collaborer.»
La participation est indispensable. La responsabilité personnelle aussi.
Aujourd'hui, les collaborateurs et leurs besoins devraient être au centre de la planification du personnel. La collaboration participative entre les planificateurs et les professionnels de la santé est donc requise lorsqu'il s'agit, par exemple, de fixer des limites individuelles pour la planification des horaires en indiquant les préférences personnelles (souhaits de services et de jours libres en fonction de la vie privée et familiale). Les collaborateurs et les cadres sont concernés de manière différente par les évolutions du monde du travail et par un nouveau type de collaboration.
Les collaborateurs sont ainsi mis au défi d'assumer leur propre responsabilité. Ils sont en fin de compte responsables de leurs propres paramètres qu'ils ont définis individuellement. Ce qui a été saisi dans le système dans les délais avant le processus de planification peut être directement pris en compte pour la planification en cours. Si les collaborateurs n'assument pas ou seulement partiellement cette nouvelle responsabilité individuelle, le résultat de la planification sera différent. Contrairement à ce qui se passait auparavant, les collaborateurs deviennent donc des participants actifs au processus de planification, et leur participation est indispensable à la réussite de la planification de l'affectation du personnel.
Par ailleurs, les planificateurs, souvent des spécialistes ou des cadres, ont une double fonction. La tâche jusqu'ici très exigeante et complexe de la planification, en tenant compte des souhaits individuels des collaborateurs, n'est plus nécessaire. L'élaboration d'un planning de services ne prend plus plusieurs heures, voire plusieurs jours. Les cadres sont sensiblement soulagés en termes de temps. De plus, le processus de planification numérique permet d'écarter les suppositions de favoritisme ou de traitement inéquitable.ng.
Toutefois, pour que toutes ces évolutions positives puissent avoir lieu, il est nécessaire que toutes les parties prenantes soient prêtes à changer. En effet, une participation accrue signifie en même temps une nouvelle conception de la hiérarchie et de la direction qui évolue vers une certaine «déhiérarchisation» et une collaboration d'égal à égal entre toutes les personnes impliquées. Il s'agit en quelque sorte d'une transformation en direction du «New Work» pour les équipes de soins. Les aspects de la flexibilisation, c'est-à-dire du travail en dehors des silos, de l'auto-organisation et de la participation sont au cœur de ce processus.
C'est là que les mesures de développement organisationnel sont importantes pour les équipes de soins et leurs cadres. Un développement approprié doit avoir pour objectif d'optimiser les conditions de travail du personnel soignant.
Comment pouvez-vous faire avancer le changement dans votre entreprise?
Une perspective basée sur les meilleures pratiques:
- Les personnes veulent une orientation porteuse de sens pour leur vie et leur travail
Veillez à ce que les bonnes personnes occupent les bonnes fonctions. Un changement aura alors lieu, car les personnes le feront avancer. Les dirigeants doivent veiller à ce que le soutien et les incitations adéquats soient disponibles pour permettre un développement constant des collaborateurs, des équipes, des leaders et de l'organisation. - Les personnes doivent acquérir de nouvelles compétences afin de remplir la mission de l'entreprise
Des méthodes agiles et une culture du feed-back aident à procéder à des ajustements permanents. Tout processus de changement commence par des conditions-cadres spécifiques. Celles-ci évoluent au cours du processus. C'est pourquoi les compétences au sein de l'entreprise doivent elles aussi évoluer en permanence. - Toutes les parties prenantes doivent être impliquées
Des équipes isolées ne peuvent pas faire évoluer une entreprise. Un processus de changement a besoin de meneurs et de supporteurs. Il est donc important de rallier toutes les parties prenantes à la vision globale et de les impliquer activement tout au long du processus. - Les bons objectifs doivent être gardés à l'esprit
Montrez-vous prêt à utiliser des indicateurs de réussite. Et si le succès n'est pas au rendez-vous, admettez-le. Les indicateurs de mesure traditionnels ne suffisent généralement pas. En effet, ils peuvent souvent être respectés sans que l'objectif réellement important soit pour autant atteint, c'est-à-dire la réalisation d'avantages concrets pour lesquels le processus de changement a été initié. - Préparer durablement l'ensemble de l'entreprise aux nouvelles technologies et aux évolutions centrées sur l'humain
Cela implique un état d'esprit qui accepte et comprend les changements. Changez la manière dont vous travaillez en équipe, encouragez les softs skills et la responsabilité personnelle et assurez les bases nécessaires pour qu'une bonne communication puisse s'établir dans votre entreprise. Pour cela, vous avez besoin, outre de solutions participatives, d'un leadership qui encourage, renforce et coache durablement les personnes.
Comment POLYPOINT peut-il contribuer à une évolution réussie dans votre entreprise? Dans notre campagne d'été 2021, nous avons mis en lumière différents thèmes du New Work. Vous trouverez ici la matière collectée à ce sujet.
