POLYPOINT knows DigitAgility

Nous avons soutenu de nombreux prestataires de services sur la voie de la numérisation grâce à notre perspective dans des domaines connexes. Et nous avons également emprunté cette voie nous-mêmes. Nous avons mis en place des structures et des méthodes de travail agiles. Nous nous sommes ainsi préparés à l'ère numérique et au New Work. Car le New Work nous concerne et nous met tous au défi.

Le monde du travail d'aujourd'hui donne l'impression de bouger plus vite que jamais. Tout le monde parle de numérisation. De nouvelles formes de travail. D'agilité. Et bien plus encore. Nous venions tout juste de nous habituer au monde VUCA^* lorsque la pandémie mondiale est apparue. En transformant soudainement le monde VUCA en BANI^*. Ces nouveaux défis soulèvent la question suivante : comment pouvons-nous sortir gagnants tous ensemble dans cette époque ?

^*voir glossaire, newsletter chapitre 4

Hiérarchie horizontale : le chemin commun est l'objectif commun.
Hiérarchie horizontale? Cela ne signifie-t-il pas que les collaborateurs ont la possibilité de parler directement à leurs supérieurs ou à la direction ? Exactement. Mais chez POLYPOINT, ce n'est qu'une petite partie du tableau :

« Avant de travailler chez POLYPOINT, je pensais qu'une hiérarchie horizontale représentait la possibilité de communiquer directement et au même niveau que le CEO ou le supérieur hiérarchique direct. Chez POLYPOINT, cependant, ce n'est qu'une petite partie de la “hiérarchie horizontale”. Le sommet de l'iceberg, pour ainsi dire.»

Sabine Schöfer, Consultant chez POLYPOINT

L'accent est mis sur le fait d'être ensemble. Le travail agile et un processus de fixation des objectifs à l'échelle de l'entreprise selon les OKR nous guident dans cette démarche. Que ce soit dans des équipes fluides, dans des domaines spécifiques ou dans l'ensemble de l'entreprise. Dans le cadre d'une discussion constante et d'un échange animé, nous utilisons les canaux et les instruments essentiels pour atteindre les objectifs ensemble. Selon l'ampleur des idées et des décisions, nous le faisons tous les jours, toutes les semaines, tous les quinze jours, tous les mois ou tous les trois mois. Oui, à POLYPOINT, nous prenons la plupart des décisions en équipe.

Il ne s'agit pas de majorités ou d'intérêts particuliers. Nous nous demandons quelle décision doit être prise avec quelles parties prenantes et ce qui sert le mieux POLYPOINT en tant qu'entreprise. Ainsi, le processus de prise de décision peut prendre plus de temps que s'il se faisait via une hiérarchie classique. Cependant, nos méthodes permettent aux collaborateurs de soutenir les décisions. Nous ne nous cachons donc pas derrière les décisions des autres, mais assumons nous-mêmes notre part de responsabilité.

« En tant qu'Autrichienne, j'ai l'habitude de travailler dans des entreprises où la vision, le modèle à suivre, la structure ou les décisions cruciales pour l'entreprise sont décidées en comité restreint et simplement transmises aux employés. En tant qu'employée ayant des directives fixes, il est plus facile de se plaindre et en cas de changement à court terme de dire qu’on aurait pu le prévoir. Il est donc d'autant plus difficile de soutenir les décisions de l’entreprise ou même de les comprendre. Lorsque nous prenons des décisions au sein de l'équipe POLYPOINT, le processus peut être plus long. Mais il est plus facile de soutenir ces décisions élaborées ensemble. »

Sabine Schöfer, Consultant chez POLYPOINT

Le processus de fixation d'objectifs à l'échelle de l'entreprise selon la méthode OKR a lieu pour tous les domaines dans les mêmes intervalles de temps que le développement de nos solutions POLYPOINT selon SAFe®. Notre hiérarchie horizontale, propre à POLYPOINT, ne signifie pas que nous avançons sans leadership. Au lieu de directives hiérarchiques, nous nous appuyons sur une échelle significative comportant différents objectifs. Qui découlent des nombreux besoins dans et autour de notre entreprise au fil d'une période.

Selon le sujet, d'autres responsables chez nous sont chargés de prendre des décisions. Ce sont eux qui donnent une orientation commune et permettent ainsi un processus décisionnel axé sur les objectifs. « Le chemin commun est l'objectif commun », et comme les décisions ne sont pas gravées dans le marbre, elles peuvent aussi être réfléchies et développées.

Pour atteindre les objectifs, nous formons des équipes interdisciplinaires composées des personnes les plus appropriées. Cela peut signifier travailler avec des personnes différentes et leurs points forts toutes les 10 semaines. En fonction du déroulement du projet ou du défi, d'autres aptitudes et compétences peuvent être requises. La flexibilité et une culture d'entreprise basée sur la confiance sont ici les clés du succès.

« Une hiérarchie horizontale est souvent considérée à tort comme une “entreprise sans leader”. Mais même une hiérarchie horizontale a besoin de personnes qui déterminent la direction commune. Des personnes qui formulent, précisent et prononcent les décisions. Elles brandissent le drapeau, pour ainsi dire, et donnent une structure au processus.
Cependant, dans une hiérachie horizontale, cela ne doit pas toujours être les mêmes personnes. Et il ne s'agit pas de donner raison à tout le monde. Tout d'abord, ce n'est pas possible et, à mon avis, cela n'aurait pas de sens. Il s'agit plutôt de trouver le plus grand dénominateur commun possible par la discussion et la communication. De manière à ce que chacun soit prêt, par consensus, à suivre le chemin trouvé ensemble. Les décisions et les idées ne sont pas figées. Nous sommes dans un état constant de changement, l'immobilité n’existe pas. »

Martina Blaser, Head of Marketing chez POLYPOINT

Le travail agile est donc recherché et se vit chez POLYPOINT. La compétence passe avant la hiérarchie. Les méthodes agiles telles que Scrum ou Kanban sont mises en oeuvre pour optimiser l'organisation des projets et éviter le multitâche improductif. Le slogan de Kanban est très approprié : « Stop starting – start finishing ! »

Bien sûr, il n'est pas toujours facile de travailler dans une telle structure. En particulier, dans une période comme celle de la pandémie où le fort besoin de communication soulève des défis notables. Les outils numériques de toutes sortes nous aident à travailler ensemble de la meilleure façon possible. Nous utilisons des appels vidéo, des tableaux blancs numériques, des chats et bien plus encore. Et nous sommes surpris que même des échanges confidentiels et personnels soient possibles via ces plateformes. Pas comparables à une « vraie » rencontre en personne. Mais quand même.

« La valeur ajoutée et l'énergie positive dans l'entreprise agile sont considérables. Les collaborateurs se serrent les coudes, s'engagent pour l'entreprise et chaque personne sait qu'elle a une voix et qu'elle sera entendue. Car ce n'est pas la quantité d'objectifs, mais la force de traction commune dans la même direction qui est précieuse et prometteuse. »

Daniel Ruch, People Coach chez POLYPOINT

Coming soon: New Work. New leadership?
Les hiérarchies traditionnelles s'effondrent. Elles font place à un leadership agile et à de nouvelles structures. Le changement de culture du New Work signifie également que le design organisationnel change fondamentalement. Découvrez ce que cela peut signifier pour les leaders dans la prochaine newsletter de POLYPOINT.