Chez POLYPOINT, nous avons déjà décidé il y a quelque temps de repenser le leadership. Nous avons largement supprimé la responsabilité linéaire traditionnelle. Le leadership résonne comme quelque chose de grand, quelque chose d'important. Et c'est exactement cela aussi.
Chez POLYPOINT, cependant, nous vivons le leadership à une échelle très petite, mais non négligeable. Chaque collaborateur est membre du leadership. « Le self-leadership » est essentiel chez POLYPOINT. Le self-leadership est très important pour nous, car chacun a la possibilité de prendre des responsabilités et de changer ou de faire bouger quelque chose.
C'est la pierre angulaire de notre modèle de leadership, dans lequel l'individu occupe une place centrale. Le self-leadership est un défi quotidien pour chacun d'entre nous. Cela nous demande beaucoup, mais en même temps, cela nous motive énormément. Le développement personnel et la réussite à petite et grande échelle continuent de nous faire avancer.
Nous avons commencé à nous éloigner de la voie traditionnelle en 2016. Nous avons modifié notre structure organisationnelle sous la forme d'un projet de changement. Différents rôles devaient endosser ensemble la fonction de direction. Tout d'abord, un squad leader (chef de mission) qui se concentre sur la réalisation des objectifs dans le squad (équipe). Ensuite, un chapter leader qui se concentre sur le savoir-faire et les compétences au sein du chapter (équipe de spécialistes). Ensuite, un coach agile ou un scrum master qui accompagne les processus et la collaboration inter-équipes. Et enfin, les tribe leader (également chefs de mission) qui forment ensemble la direction.
Dans cette configuration, le leadership personnel était ancré dans chacun des chefs de mission (squad et tribe leader). Cependant, nous avons constaté que cela pouvait conduire à des conflits d'intérêts.
C'est pourquoi ce modèle a été revu. Nous ne vivons plus ce «leadership personnel» à travers des rôles, mais ensemble, avec les collaborateurs. Ceux-ci sont également soutenus par des people coaches. Un total de huit personnes encadrent les collaborateurs de POLYPOINT. Les people coaches agissent en tant que partenaires de discussion neutres et critiques. Différentes méthodes issues de l'ensemble du spectre du développement du personnel et du leadership sont utilisées. Il est logique que le people coach soit une personne qui ne travaille pas de trop près dans le domaine d'activités quotidien des collaborateurs.
Les people coaches de POLYPOINT encouragent les compétences d'autogestion (aide à l'autonomie) et d'autoresponsabilité (self-leadership). Ils aident les personnes à déployer leur potentiel et à s'épanouir en tant que personnalité. Et ils fournissent le temps et l'espace nécessaires pour garantir un échange bénéfique pour chacun.
Les people coaches écoutent, élaborent des solutions avec le membre de l'équipe et l'accompagnent dans sa démarche. Les discussions entre le people coach et le membre de l'équipe sont toujours confidentielles. La fréquence des rencontres ainsi que les sujets abordés avec le people coach sont définis par le collaborateur. La valorisation, la sécurité et un niveau élevé de bien-être sont des conditions préalables à de bons résultats. Chez POLYPOINT, nous en sommes convaincus.
Au cours de l’été 2020, le modèle de leadership POLYPOINT a été complété par l'introduction des people coaches.
Nous constatons que la confiance et les relations interpersonnelles sont la clé du succès et apportent une valeur ajoutée aux deux parties. Cependant, il faut toujours une part de courage et d'ouverture pour s'ouvrir à un coach en tant que membre de l'équipe et en tant que coaché. La prise de conscience que les gens ne doivent pas tout affronter seuls est une condition préalable. Les people coaches peuvent être une source de soutien et d'inspiration.
Chez POLYPOINT, il n'y a pas de « chef », mais la bonne personne de contact pour le bon sujet. Ce qui semble compliqué en apparence s'avère enrichissant dans la pratique et conduit à de nouvelles solutions.
S'écarter de manière cohérente de l'ancien mode de direction du personnel où l’on doit assumer un rôle précis, n'est pas simple. Car la théorie est une chose, sa mise en œuvre en est une autre. C'est pourquoi nous continuons à travailler sur notre compréhension commune du leadership. Nous apprenons de nos erreurs. Et nous découvrons toujours des possibilités d'optimisation.
Au fil des ans, nous avons appris qu'il y a toujours des changements dans la vie. Dans la vie professionnelle comme dans la vie privée. Les gens changent et se développent. Dans une direction ou dans l'autre. Il est important de communiquer, d'être conscient des opinions et des perceptions de chaque personne impliquée et de se traiter mutuellement avec respect. Seuls ceux qui font du changement un sujet de discussion peuvent convaincre et inspirer les collaborateurs à aller vers du « nouveau ». Car les développements ultérieurs ou les « nouveautés » peuvent toujours être l'occasion d'une collaboration à long terme.
Pour en savoir plus sur notre collaboration, consultez le site WORK TOGETHER.