Le New Work façonne de nouveaux leaders.

Les défis auxquels sont confrontés les cadres dirigeants n'ont jamais été aussi constants, aussi inexorables et aussi mondiaux qu’actuellement. Disruption digitale, bouleversements économiques, troubles sociaux, crises sanitaires, changement climatique : toutes ces questions continuent de faire évoluer le monde du travail et, avec lui, la forme du leadership.

Trois tendances qui se dessinaient déjà avant la pandémie dans le monde du travail, dans nos comportements et dans les modèles d'entreprise ont été massivement accélérées par le Covid-19 : 1. la tendance au travail mobile. 2. la tendance au commerce en ligne et à l'interaction virtuelle. 3. la tendance à l'automatisation de la production et des processus et à l'utilisation des technologies basées sur l’intelligence artificielle (IA). C'est ce que révèle une étude du McKinsey Global Institute.

Ces tendances continueront à entraîner des bouleversements et des changements dans le secteur de l'emploi au cours de la prochaine décennie. Selon l'étude, plus de 100 millions de travailleurs dans le monde sont susceptibles d'être concernés par une reconversion, une formation complémentaire ou même un changement d'emploi.

Savoir réagir rapidement à ces nouvelles évolutions et agir avec succès dans cet environnement. Inspirer les gens et renforcer l'autonomie des collaborateurs. Ces compétences seront donc plus demandées que jamais. Mais qu'est-ce qui est vraiment si nouveau dans le new leadership ? Et quelles sont les opportunités qui vont de pair pour les entreprises ?

New? Leadership

Selon diverses études, la crise du coronavirus et les périodes de confinement qui en ont découlé ont renforcé de manière durable la nécessité d'un monde du travail 4.0 moderne et numérique. Son importance est évidente. Ainsi au cours de ces six derniers mois, des investissements ont été réalisés principalement dans le lieu de travail et la mise en réseau. En revanche, les investissements dans l'encadrement et les compétences ont été presque totalement abandonnés. La conviction que les cadres dirigeants sont à l'écoute des craintes et des préoccupations de leurs collaborateurs est en net recul. Quelle en est la raison ?

Depuis des mois, les managers s'essaient au leadership à distance. Mais dirigeants et collaborateurs vivent ici des expériences différentes. Les collaborateurs peuvent et doivent travailler de manière plus indépendante. Les dirigeants doivent continuer à encourager leurs collaborateurs tout en leur laissant une plus grande marge de manoeuvre – pour déployer de nouveaux potentiels.
Toutefois, les collaborateurs et les dirigeants s'accordent à dire que le leadership à distance ne peut réussir sans confiance. La confiance n'a jamais joué un rôle aussi important dans notre société. Comme le confirme également une étude de Deloitte qui désigne la « confiance dans les collaborateurs » comme la caractéristique la plus importante du leadership en période de crise.

« Si vous ne faites pas confiance, vous ne susciterez jamais la confiance ». Cette affirmation est également étayée par des études menées dans le domaine des neurosciences. Elles montrent que les gens sont plus ouverts aux idées, plus solidaires et plus engagés lorsque le sens des objectifs à atteindre – et non les objectifs eux-mêmes – est communiqué ouvertement et ressenti de manière tangible.

Le new leadership ancre la notion de sens dans l'entreprise. En même temps, il accorde une place centrale à la motivation, la valorisation et la confiance dans les individus. Les nouveaux leaders utilisent les nouvelles technologies et les solutions numériques. Ils donnent ainsi à leur entreprise la flexibilité d'évoluer de manière autonome dans un environnement mobile dynamique et de communiquer de manière ciblée.
Un mode de direction axé sur les résultats et une prise de décision collective fournissent ici un cadre optimal. Car ils constituent un moyen efficace de satisfaire les exigences de cycles économiques toujours plus rapides.

Un leadership numérique agile avec moins de hiérarchie, une participation accrue des collaborateurs et des solutions flexibles ciblées va donc se développer de plus en plus. En tant que soutiens et facilitateurs des tâches de l'équipe, les leaders deviennent des coaches empathiques. Ils favorisent les processus d'apprentissage, stimulent la réflexion sur le sens et les valeurs, et vivent activement une politique axée sur les points forts.

Il est clair que les tâches essentielles qui sont propres à la direction pour rendre l’entreprise plus rentable à long terme – et cela, en accord avec des collaborateurs, des fournisseurs et des clients satisfaits – demeurent aussi dans le monde du new leadership.
Par ailleurs, la manière dont ces tâches de direction sont exécutées ne cesse d'évoluer. Alors que le leadership d'hier reposait principalement sur la vision et l'ambition d'une seule personne, le nouveau leadership met en avant l'humain et la réflexion en équipe. Les visions sont partagées entre les départements, les sites et les entreprises. Et l'ambition se mesure au nombre de personnes que nous soutenons.

Ainsi le new leadership s'engage de plus en plus en faveur de la qualité de la collaboration à l'aide de toutes les possibilités techniques et d'un mode de management agile. Car la qualité de la collaboration sera un facteur décisif pour le succès de nombreuses entreprises durant la crise actuelle et au-delà.

New Leadership – new opportunities?

Le fait d’attendre des cadres dirigeants qu'ils transforment l'entreprise tout en réalisant de fortes performances n'est pas vraiment nouveau ; en fait, cette tendance se dessine depuis des années. La situation actuelle n’a fait que la renforcer.

Alors comment vivre le leadership dans ce monde de crises et de bouleversements, où l’on n’a pas encore de réponses aux nouveaux défis ? Par où les entreprises doivent-elles commencer ?

1. Les organisations agiles améliorent la communication entre les collaborateurs et requièrent une meilleure mise à disposition et communication des informations. La coordination, l'orientation, l'information, mais aussi les plates-formes visant à promouvoir les relations sociales, l'attention portée aux autres et la valorisation jouent un rôle essentiel pour une collaboration de bonne qualité (également à distance).
   
   
2. Les entreprises se préparent au départ à la retraite de la plus grande part du personnel de tous les temps. Le mentoring, le coaching et le job-shadowing sont des exemples de la manière dont les entreprises peuvent gérer la transition vers des cadres milléniaux. En proposant aux collaborateurs un éventail plus large de programmes de reconversion, de transition et d'accompagnement, on augmente les chances d'établir des relations à long terme avec des professionnels de valeur.
   
   
3. En mettant l'accent sur les compétences plutôt que sur les diplômes universitaires, on élargit déjà le pool de candidats disponibles lors de la publication d'offres d'emploi et du recrutement de futurs collaborateurs. Un accent supplémentaire mis sur les compétences personnelles (soft-skills) permet aussi d'accroître la diversité des personnalités. Et donc la viabilité future de votre entreprise.
   
   
4. Le développement d'une culture de l'apprentissage revêt une importance décisive. On exige de chaque individu qu'il se développe et contribue au développement des autres, tout en restant adaptable. Encourager l'aptitude à l'emploi tout au long de la vie, par exemple au moyen du blended-learning, permet de libérer de nouveaux potentiels.
   
   
5. Promouvoir les collaborateurs en se concentrant sur leurs points forts constitue une compétence clé des nouveaux leaders. Ceux-ci façonnent activement le développement continu de notre monde du travail, et savoir reconnaître et intégrer les besoins et les compétences de leurs collaborateurs contribue à leur propre efficacité.
   
   
   Vous souhaitez accroître la participation des collaborateurs dans votre entreprise et renforcer l'orientation sur les compétences ? Nous serions heureux de collaborer avec vous et avec l'ensemble de notre écosystème pour déterminer comment vous, votre entreprise et vos collaborateurs pouvez saisir l'occasion de vous préparer à relever les défis actuels.
   
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   (Sources : étude «The future of work after Covid-19» McKinsey Global Institute / Future Work Barometer und Arbeitswelt 4.0, FHNW / étude «Leadership im Fokus», Great Place to Work / Gallup Engagement Index / Littérature spécialisée : Zukunft der Arbeit – Perspektive Mensch / Agenda HR – Digitalisierung, Arbeit 4.0, New Leadership)